il Riformista, Italy
Bush's Real Problem: The American Army is 'Incapable of Learning'

“Bush's self-criticism is useless because the American Army is by nature incapable of learning from experience; and still less of changing its current strategy.”

By Anna Momigliano  

Translated By Adrian Trevisan

January 11, 2007

Italy - il Riformista - Original Article (Italian)    

The good news is that Bush has understood that he has committed strategic mistakes in the war in Iraq and that he has learned a lesson. For the moment, let's leave aside the fact that in the President's view, the lesson includes sending 21,500 additional soldiers, a decision judged harshly by over 60 percent of Americans. The bad news is this: Bush's self-criticism is useless because according to analysts, the American Army is by nature incapable of learning from experience; and still less of changing its current strategy. This would also explain why, despite its experience in Vietnam and other places, the U.S. Army has never properly prepared for guerilla warfare.

The analysis of the effects of "organizational learning" - a term that experts often define as the capacity (or incapacity) on the part of an army to respond to changing circumstances with a change in strategy - were born out of reflections on Vietnam, and today are widely studied in military schools and similar bodies. To summarize, many people have sought to understand what has gone wrong in the "organizational culture" of the U.S. Army. What is it then that makes even the most minimal change so difficult? Some, such as Deborah Avant and Stephen Rosen of Cornell University, have jointly arrived at the conclusion that it is all the fault of politics: if the civilian leadership is indecisive, soldiers can do nothing other than adapt. Others are convinced that if the U.S. Army cannot embrace change, that it is all the fault of the U.S. Army.

Among those who share this view is Major John A. Nagl, an instructor at United States Military Academy at West Point who is among the foremost counterinsurgency experts in the world, and was sent to command a battalion in the heart of the Sunni triangle in 2004. He is a versatile expert, who can recount the theories of Mao Tse-Dung with as little difficulty as he does Lawrence of Arabia . Nagl drew inspiration from an adage of Sir Thomas Edward Lawrence to author an ambitious comparative study of the capacity to adapt of the British Army and the U.S. Army in confronting the challenges of guerilla war (Learning to Eat Soup with a Knife: Counterinsurgency Lessons from Malaya and Vietnam ). After a series of failures against the Turks, Sir Lawrence realized the enormous difference between a conventional war and a rebellion:

"Armies are like plants, immobile, rooted in the land … while making war upon insurgents is messy and slow, like eating soup with a knife." From this, English officers benefited from this lesson: among other places, the results can be seen in British success against Malaya insurgents in the 1950's . The problem, instead, is that the Americans never learned to eat soup with a knife: the results of this seen in Vietnam and are being seen in Iraq.

The ingrained lack of flexibility of the American Army, Nagl recalls, can be attributed to a number of factors, starting with the mentality of the generals. Even when the need for a strategic change is evident, the military leadership often refuses to embrace it so as not to shake the balance of power: "That which was often said of the Soviet bureaucracy is also true of the American Army; figures at the top of the leadership pyramid enjoy great power, but only on the condition that they not use that power to disturb the system." The military leadership, then, maintains an "unshakable faith" in the system, and is trained to consider the current organization perfect, which precludes, in any case, the possibility of learning."

Even in the rare cases in which the need for an about face is accepted by the leadership, conveying that to the troops is nearly impossible. The American Army, explains Nagl, is simply too organized:

"The majority of personnel are so specialized that there can't be many changes … all that can take place is that men are asked to do what they're already doing, perhaps working more than usual, but not to do anything else."

Maybe it was during a reading of Major John Nagl's work that Bush thought to send additional troops to Iraq. But if this is what he has at his disposal …

Italian Version Below

Bush e Iraq: istruzioni per perdere la guerra

di Anna Momigliano

La buona notizia è che Bush ha capito di aver commesso errori di strategia nella guerra in Iraq e ha intenzione di imparare la lezione. Lasciamo stare, per il momento, che nell’ottica del presidente la lezione preveda l’invio di altri 21500 soldati, una scelta giudicata più che negativa da oltre il 60 per cento degli americani. La cattiva notizia è un’altra: l’autocritica di Bush è inutile, perché, a sentire gli esperti, l’esercito americano è per sua natura incapace di trarre indicazioni dalle esperienze passate. E ancora meno di cambiare la strategia in atto. Il che spiegherebbe anche perché l’US Army non si sia mai preparato adeguatamente per la guerra di guerriglia nonostante l’esperienza fatta in Vietnam e le altre che l’hanno seguita.

In effetti l’analisi dell’ «organizational learning» - termine con cui gli esperti definiscono la capacità (o spesso l’incapacità), da parte di un esercito di rispondere alle circostanze con un cambiamento di strategia - nasce da una riflessione sul Vietnam, e costituisce oggi un ampio oggetto di studio nelle scuole militari e le strutture consimili. Per farla breve, sono stati molti quelli che si sono dati da fare per capire cos’è che non andasse nella «cultura organizzativa» dell’US Army. Che cosa, in particolare, rendesse tanto difficile il benché minimo cambiamento. Alcuni (Deborah Avant e Sephen Rosen, della Cornell University) sono giunti alla conclusione che è tutta colpa della politica: se la leadership civile è ottusa, i militari non possono fare altro che adattarsi. Altri sono sono convinti che se l’US Army non riesce a cambiare è proprio tutta colpa dell’US Army.

Tra questi c’è anche il maggiore John A. Nagl, docente all’accademia di West Point, tra i massimi esperti mondiali di counterinsurgency, inviato nel 2004 a comandare un battaglione nel cuore del triangolo sunnita. Si tratta di un esperto poliedrico, che si rifa’, senza porsi problemi, tanto alle teorie di Mao Tse-Dung quanto a quelle di Lawrence d’Arabia. E’ proprio ispirandosi a un adagio di Sir Thomas Edward Lawrence che Nagl ha realizzato un ambizioso studio comparativo tra la capacità di adattamento dell’esercito britannico e dell’US Army davanti alle sfide delle guerra di guerriglia (Learning to Eat Soup with a Knife: Counterinsurgency Lessons from Malaya and Vietnam). Dopo una serie di insuccessi contro i turchi, Sir Lawrence si rese conto delle differenze sostanziali tra una guerra convenzionale e una ribellione: «Gli eserciti sono come piante, immobili radicati nel terreno (…) mentre la guerra di ribellione è una faccenda confusa e lenta, come mangiare una zuppa con il coltello». Da allora, gli ufficiali inglesi hanno fatto tesoro di questa lezione: i risultati si sono visti tra l’altro nel successo contro gli insorti della Malesia negli anni Cinquanta. Il problema, invece, è che gli americani non hanno mai imparato a mangiare la zuppa con un coltello: i risultati si sono visti in Vietnam e si stanno vedendo in Iraq.

La connaturata mancanza di flessibilità nell’esercito americano, ricorda Nagl, è attribuibile a diversi fattori, a cominciare dalla mentalità dei generali. Anche quando la necessità di un cambiamento strategico è evidente, spesso i vertici militari si rifiutano di applicarla, onde evitare di scuotere gli equilibri di potere: «Ciò che spesso si diceva della burocrazia sovietica è piuttosto vero dell’esercito americano ovvero che le figure a capo delle alte gerarchie godono sì di un grande potere, ma solo a patto che lo utilizzino in modo da non intaccare il sistema». I vertici militari, poi, nutrono una «fede incrollabile» nel sistema-esercito, sono educati in modo tale da considerare perfetta la propria organizzazione, il che «preclude qualsiasi possibilità di apprendimento». Anche nei rari casi in cui la necessità di un’inversione di rotta è metabolizzata dai vertici, poi, trasmetterla alle truppe è quasi impossibile. L’esercito americano, spiega Nagl, è semplicemente troppo organizzato: «la maggior parte del personale è talmente specializzato che non possono esserci molti cambiamenti (…), tutto ciò che si può fare è chiedere agli uomini di fare ciò che già stanno facendo, magari impegnadosi di più, ma non di fare qualcos’altro». Forse è stato leggendo il lavoro del maggiore John Nagl che Bush ha pensato di mandare più truppe in Iraq. Ma se le premesse sono queste...