What BP Can Learn from Shell and Groenink

<--

Wat BP kan leren van Shell en Groenink

Amerika is de kampioen van het vrijemarktkapitalisme. Maar o wee, als je over de schreef gaat. Energiereus BP, die worstelt met de olieramp in de Golf van Mexico, kan veel opsteken van eerdere crises bij Shell en ABN Amro.

Eindelijk was daar afgelopen weekend een succesje voor energieconcern BP, na weken van vruchteloze pogingen om het rampzalige olielek in de Golf van Mexico te dichten. Een grote kap lijkt een fors deel van de wegstromende olie te kunnen opvangen.

Waarschijnlijk duurt het nog weken voordat het boorlek, dat op 20 april ontstond na een fataal ongeluk met platform Deepwater Horizon, definitief is gedicht. De echte test voor BP-topman Tony Hayward komt daarna.

De grootste risico’s voor het voortbestaan van de Britse energiereus liggen niet bij de kosten van het opruimen van de gelekte olie en de afhandeling van schadeclaims. Zelfs als BP daar 37 miljard dollar aan kwijt is – een relatief hoge schatting van zakenbank Credit Suisse – dan valt dat, uitgesmeerd over een reeks van jaren, goed te verhapstukken. Zeker voor een multinational die in 2009 14 miljard dollar winst boekte en met een balans van 236 miljard dollar genoeg bezittingen heeft om de rekening van het boorongeluk te betalen.

Veto VS

Veel gevaarlijker voor BP is een eventueel strafregime van de Amerikaanse overheid, bijvoorbeeld in de vorm van beperkingen om in Amerikaanse wateren naar olie en gas te boren.

Of het zover komt is onzeker, maar dat de Amerikaanse overheid hard kan optreden tegen bedrijven en topmannen die een loopje nemen met wetten en regels, lijdt geen twijfel. Dat ondervonden Amerikaanse iconen, zoals energiebedrijf Enron. Maar ook de Nederlandse beursbedrijven Shell en ABN Amro weten maar al te goed dat met Amerikaanse autoriteiten niet te spotten valt.

Sleutelkwestie voor BP is in hoeverre de ramp met Deepwater Horizon specifiek is terug te voeren op technisch en menselijk falen bij het Britse bedrijf en zijn onderaannemers. Als blijkt dat BP vergeleken met andere oliebedrijven relatief laks omging met veiligheidsmaatregelen, kan het concern juridische actie verwachten tegen individuele managers en sancties die het concern als geheel raken.

De meest desastreuze variant is een beperking van winningsactiviteiten in de VS die de verdiencapaciteit van BP aantast – liefst een kwart van BP’s huidige productie van circa vier miljoen vaten olie en gas per dag komt uit de VS. Van BP’s olieproductie komt circa 15 procent uit de Golf van Mexico.

Lessen van Shell en ABN Bank

Als BP strategisch wordt gemuilkorfd, komen extreme scenario’s zoals opbreken of een overname door Exxon, Shell of Chinese energieconcerns in beeld. Hoe dat te voorkomen?

Shell’s crisis met de opgeblazen olie- en gasvoorraden uit 2004 en ABN Amro’s botsing met justitie in de VS inzake betalingen aan Iran en Libië, bieden waardevolle aanknopingspunten.

Het optreden van respectievelijk Shell’s voormalige topman Jeroen van der Veer in de reservecrisis en ABN Amro’s Rijkman Groenink in de zogenoemde Dubai-affaire maakt twee zaken helder. Als je justitie of de Amerikaanse beurswaakhond SEC op je dak krijgt, werk dan volledig mee en offer besmette topmanagers zonder pardon op.

Meewerken

Toen begin 2004 bleek dat Shell volgens de normen van de Amerikaanse toezichthouder SEC te hoge cijfers had gepresenteerd voor de zogenoemde bewezen olie- en gasreserves, kreeg Van der Veer de ondankbare taak om als nieuwe topman orde op zaken te stellen.

Eén van de eerste interne oekazes die Van der Veer uitvaardigde richting Shell-managers, betrof de houding ten aanzien van informatieverzoeken van de SEC. Comply, comply comply. Werk volledig mee, houd niets achter. Die coöperatieve houding leverde uiteindelijk een relatief milde boete van 120 miljoen dollar van de SEC op.

Een ander cruciaal aspect bij de afhandeling van de reservecrisis, was dat Shell’s commissarissen niet aarzelden om topman Phil Watts en diens Nederlandse rechterhand Walter van de Vijver op staande voet te ontslaan (en Van der Veer naar voren te schuiven), zodra bleek dat Watts directe verantwoordelijkheid droeg voor het gesjoemel met de voorraadcijfers.

Shell koos resoluut voor continuïteit van de onderneming en hield individuele managers niet de hand boven het hoofd.

Aanpakken topman

Bij ABN Amro liepen de zaken anders, toen de bank in 2004 en 2005 door de Amerikaanse justitie werd aangepakt vanwege overboekingen via een vestiging van ABN Amro in Dubai aan klanten in Iran en Libië. Informatie hierover werd achtergehouden voor het ABN Amro-kantoor in New York.

In de ogen van de Amerikaanse autoriteiten nam het management van ABN Amro de zaak niet serieus genoeg, wat uiteindelijk resulteerde in een fnuikend verbod voor ABN Amro om nieuwe overnames te doen in de VS. De commissarissen van ABN Amro kortten Groenink en financieel bestuurder Tom de Swaan in 2005 op hun bonussen, maar lieten de topmannen wel zitten. Intussen was ABN Amro’s ambitie om een mondiale topbank te worden gestrand.

Wil BP overleven, dan is een deemoedige houding tegenover Amerikaanse onderzoeksautoriteiten een eerste vereiste. Tactisch is het handig om topman Tony Hayward de golf van negatieve publiciteit nog even te laten opvangen. Zeker zolang de bevindingen van het feitenonderzoek naar de boorramp in de Golf van Mexico niet openbaar zijn.

Mocht sprake zijn van falend management, dan rest BP’s Zweedse president-commissaris Carl-Henric Svanberg maar één uitweg: snel schoon schip maken.