American Icons Are Feeling the Blues

Published in Les Échos
(France) on 16 October 2015
by Isabelle Lesniak (link to originallink to original)
Translated from by Meredith O'Connell. Edited by Graeme Stewart-Wilson.
They defined consumer taste in the 20th century. They contributed to American soft power for decades. But today, these iconic brands no longer attract young Americans. Do they know how to bounce back?

Last summer Americans were dumbfounded when they found out that the most "American-made" car of 2015 was a Toyota. The Camry dethroned Chevrolet and Buick in Cars.com's respected ranking. This reflects global production, but more importantly, it reflects the public’s lack of interest in national brands. "What does the USA stand for? Certainly not what it did post World War II when many of these brands took off," states Kate Newlin, a brand specialist from New York, on her blog.

Even at home, these symbols of the American way of life are no longer "all the rage," victims of a transforming society. Most importantly, the national brands have been unable to please millennials. This group of 73 million 18-34 year olds, the largest demographic in America according to Pew Research, does not respond to traditional marketing. Demanding, keen on digital technology, seeking innovation, mobile to the point of nomadism and resistant to the presumed charms of property — they are far from being captive to the brands that covet their impressive buying power: $180 billion. These young consumers expect personalized service, which is hardly compatible with the business models of the giant brands. Volume is the obsession of the big brands, as they are obliged to provide one-size-fits-all products to conserve efficiency. Coca-Cola must deal with bottlers who are interested in a standardized product, and McDonald's must work with franchises that want to maximize sales of classic orders. The big brands are unable to respond quickly to the public’s increasing need for differentiation. The numerous immigrants who are modifying the face of America, many of them young, are also imposing their consumer habits on the country. Many of them, like African-Americans, are bigger fans of mineral water than Coca-Cola or Fanta, which is also better for one’s health.

Seriously questioning themselves, and battered in the stock market because of competition from new smaller and more agile competitors, the large brands are sacking their directors, cleaning up their numerous outposts and laying off employees left, right and center. What follows is a close-up on the decline of a part of the American empire.

McDonald's: Big Mac Is a Big Flop

Last Jan. 22, CNN's "Money" rolled out a chilling strip on the bottom of the screen: "McDo, McDead?" The company has had an avalanche of problems to solve since Steve Easterbrook, the new owner, came aboard in March. Domestic sales have been on the downturn for the past three years, and the company’s reputation in Asia has been tarnished by health scandals in China and Japan. The new owner is not even a pureblood American! While Don Thompson, his predecessor, was a pure product of America and McDonald's culture, Easterbrook is originally from Britain and was chosen because he successfully re-launched the English branch. It's now up to him to lure back the millennials who have chosen Panera Bread and Chipotle over McDonald’s. At 48 years old, Easterbrook does away with tradition. Not only did he propose an "XXL" size burger, he is also introducing local tastes to the menu — mozzarella sticks in Wisconsin and lobster rolls in New England. Are these changes sufficient to erase the image of McDonald’s as junk food? To cut short the critiques about fast food's cheap image, he is testing table service in about 50 restaurants. Ray Kroc, founder of McDonald's, would have difficulty recognizing his creation!

Kellogg's: Breakfast's Big Loser

Kellogg's is another victim of the era of food anxiety, to use the appealing expression of consultant Kate Newlin. Since the heavyweight was founded in 1906 in Michigan, America's morning rendezvous with their cereal seemed unchangeable. This is untrue. Youth have now turned to smoothies and yogurts. Cereal isn't traditional for Latinos and Asians. This is a big problem for Kellogg's, as cereal represents 40 percent of their American revenue. Sales linked to breakfast foods are dropping 6 percent each year. How can they bring back their success with cereal? Must one add protein to Special K as per the trends of the moment? Or rebrand it as a diet cereal? Must they introduce cereal packets adapted for children’s lunchboxes, while they too prefer different tastes? It's a real headache. One initiative at least has reached a consensus: Artificial ingredients will be banned from cereals by 2018.

Coca-Cola: Sick of an Overly Sugary Diet

Sugar poses a problem for Coca-Cola. Even Diet Coke, whose sales plunged by 6 percent last year, no longer helps the company in an industry overwhelmed with new dietary obsessions. The Atlanta heavyweight is less well positioned than PepsiCo in regards to water and juices. Coca Cola depends more on sodas, which are declining in the American market for the 11th consecutive year. As a result, the corporation is testing small innovations in its French affiliate by sprinkling Coca-Cola Life with stevia, a natural sweetener, and is rebranding itself with a theme guaranteed to appeal to millennials: less calories. This summer, Coca-Cola acquired the organic California juice company Suja. To compensate for problems stateside, where sales currently make up 47 percent of revenue, Coca-Cola is increasing business in Africa, the Middle East and India, as these regions are not yet worrying about their waist sizes.

Walmart: The Hated Idea of a Department Superstore

When the world’s No. 1 mass distribution retailer Walmart coughs, it's America that gets sick — at least up until recently. Decried for its low salaries and anti-union position, the country’s largest private employer increased the salaries of half a million of its workers in the spring to fix its image as a bad boss. The situation is serious: six consecutive trimesters of a downturn in sales, a steady American market and a more profound decline in food sales. It’s never been seen before! Walmart is in a tight spot. On one hand, discounters (Costco, Dollar Tree, Dollar General) have forever been more aggressively pursuing lower prices. On the other hand, in the more high-end fresh products and prepared meals market, Kroger and Safeway are doing much better than Walmart. Amazon's rivalry on the Internet doesn’t help either. Ever since he took the reins in February 2014, Walmart CEO Doug McMillon is fighting to reverse these trends with massive investments in online distribution, recruitments from eBay and the addition of smaller stores in downtowns. His efforts are beginning to pay off.

The Gap: The ‘60s Rebel Is Out of Style

We're far from the time when the Gap defined style — thanks to the black turtleneck worn by Sharon Stone with a Valentino skirt for several hours during the Oscars! That was 1996, when the brand — born in 1969 in San Francisco — was living a carefree youth, before the arrival of fast fashion (Zara, H&M) and cheaper brands (Forever 21, TJ Maxx). Its impossible-to-replace canvas khakis and 11 styles of jeans no longer hold the same appeal they once did. In North America, sales are disappearing. Art Peck, director since February, decided to close 675 stores. Once restructured, the Gap will have only 40 percent of the locations it had at its peak in 2000. The brand is now copying its rivals' methods, accelerating production and replenishing stock. A new golden retail rule, tested at Old Navy: Produce a collection in 15 weeks, instead of 45 weeks as before.

Abercrombie & Fitch: A Beautiful and Beastly Strategy

This large brand presented the results of its second trimester at the end of August without a CEO. It hasn't found a successor to Mike Jeffries, who left in December. The Ohio company, founded in 1893, had been the height of popularity for adolescents up until three years ago, thanks to a rebranding effort initiated at the beginning of the ‘90s that involved overpriced sweatshirts and T-shirts with oversized logos, dimly lit stores with omnipresent music and wafting perfume, and salespeople who were more sexy than helpful. But the concept fizzled out. Between employees suing for discrimination against their appearances, and "logo fatigue," the brand reported nine consecutive months of low sales and lost a third of its value in a year. It's now up to Club Monaco, Ralph Lauren and Lucky to work on a coherent project.

Mattel: One Blonde's Curse

In September 2014, Mattel ceded its place as world toy leader to Lego. The California company, whose shares dropped by 40 percent in 12 months, is now less valuable than its rival, Hasbro. Mattel is at its lowest point in its 66-year history. The brand is straining to innovate beyond Barbie (which generates 15 percent of its revenue), and its overpriced early childhood Fisher-Price toys. Until now, products related to Disney films have stimulated sales, but in 2016 Mattel will cede this license to Hasbro, which is already profiting from this juicy agreement with Star Wars, Jurassic Park and X-Men products. In January, Christopher Sinclair replaced Bryan Stockton as CEO. Will this PepsiCo graduate be able to apply the formula that found him success in agribusiness to toys?

MTV: Aging at High Speed

MTV put up its antenna in 1981 with the Buggles' “Video Killed the Radio Star,” both an observation and a program. Now, as The Limousines sang in 2010, Internet has killed the video star. Introducing itself as the "channel of a generation," MTV no longer draws youth viewings. The MTV Video Music Awards loses 30 percent of its audience each year! It's difficult for a cable station to fight against YouTube and free music. Viacom's affiliate has tardily entered social networks in an attempt to conquer 18-49 year olds (who make up 87 percent of its public). The first episode of the horror series Scream, inspired by Wes Craven's films, attracted 5 million viewers in June thanks to Twitter and Snapchat, which were skillfully used as reps for the premiere. For all of the struggling brands, social media is now unavoidable if they want to reach millennials, who are resistant to traditional ad campaigns.


Elles ont fait rêver les consommateurs du xx e siècle. Elles ont contribué au soft power des Etats-Unis pendant des décennies. Mais aujourd’hui, ces marques emblématiques ne séduisent plus les jeunes Américains. Sauront-elles rebondir ?
L’été dernier, le peuple américain est tombé de haut lorsqu’il a appris que la voiture incarnant le mieux le « made in America » en 2015 était… une Toyota ! La Camry détrône les Chevrolet et les Buick dans le classement du très respecté Cars.com. Le reflet d’une fabrication mondialisée mais aussi, plus profondément, de la désaffection du public pour de nombreuses marques nationales. « Que représentent les produits phares de l’Amérique dans le monde ? Beaucoup moins qu’après la Seconde Guerre mondiale, quand fut créé McDonald’s et relancées des enseignes plus anciennes (Coca-Cola, Kellogg’s) grâce à la gloire acquise au combat », constate Kate Newlin, spécialiste des marques à New York.
Même à domicile, ces symboles de l’American way of life  ne font plus recette, victimes des transformations de la société. Ils n’ont, notamment, pas l’heur de plaire aux « Millennials ». Ces 73 millions de 18-34 ans – premier groupe démographique, selon Pew Research – refusent de rentrer dans les cases marketing habituelles. Exigeants, férus de numérique, avides de nouveauté, mobiles jusqu’au nomadisme, insensibles aux charmes supposés de la propriété, ils sont tout sauf des clients captifs pour les marques qui convoitent leur impressionnant pouvoir d’achat : 180 milliards de dollars. Or, ces jeunes consommateurs attendent un service performant et personnalisé peu compatible avec le business model des géants. « Le volume, le volume, voilà l’obsession des grandes marques, obligées de proposer une taille unique pour conserver leur efficacité, Coca-Cola doit composer avec les embouteilleurs intéressés par des produits standards tournant vite, McDonald’s avec les franchisés qui veulent vendre un maximum de menus classiques à prix d’appel. Ils sont désarmés pour répondre rapidement au besoin croissant de différenciation du public. » Les nombreux immigrants, souvent jeunes, qui modifient le visage de l’Amérique, imposent eux aussi leurs habitudes de consommation. Les Latinos (17% de la population) préfèrent les burritos de la chaîne Chipotle aux hamburgers de McDonald’s. Ils sont, avec les Noirs, plus fans d’eaux minérales, meilleures pour la santé, que de Coca ou de Fanta.
Sérieusement remises en question, concurrencées par de nouveaux concurrents plus petits et agiles, malmenées en Bourse, les grandes enseignes congédient leurs dirigeants, font le ménage dans leurs trop nombreuses adresses et licencient à tout va. Gros plan sur le déclin d’un pan de l’empire américain.

MCDONALD’S LE BIG MAC FAIT UN BIG FLOP
Le 22 janvier dernier, l’émission « Money » de CNN a frappé fort avec un bandeau glaçant en bas d’écran : « McDo, McDead ? » Des ventes en repli depuis trois ans sur le marché domestique, un bénéfice en berne pour la première fois (–22% en 2014 !), des centaines de restaurants fermés aux Etats-Unis, une réputation ternie en Asie par des scandales sanitaires en Chine et au Japon : c’est une avalanche de dégâts que doit réparer le nouveau patron, Steve Easterbrook, arrivé en mars. Même pas un Américain de souche ! Alors que son prédécesseur Don Thompson était un pur produit du pays et de la culture McDo, Easterbrook est d’origine britannique et a été choisi pour cela : il a relancé la filiale anglaise. A lui de rattraper les « Millennials », partis chez Panera Bread ou Chipotle. A 48 ans, Easterbrook bouscule les habitudes. Non seulement il propose une version XXL du burger, mais il introduit des fantaisies locales au menu : bâtons de mozzarella dans le Wisconsin ou rouleaux de homard en Nouvelle-Angleterre. Suffisant pour gommer l’image de malbouffe ? En tout cas, pour couper court aux critiques sur l’atmosphère bas de gamme des fast-foods, il teste le service à table dans une cinquantaine de restaurants. Le fondateur Ray Kroc aurait bien du mal à reconnaître son bébé !
KELLOGG’S LE GRAND PERDANT DU PETIT-DÉJ’
Kellogg’s est une autre victime de « l’ère de l’inquiétude nutritionnelle », selon la jolie expression de la consultante Kate Newlin. Depuis la fondation du géant du Michigan en 1906, on croyait immuable le rendez-vous matinal des Américains avec leurs céréales. On se trompait. Les jeunes se reportent sur les smoothies et les yaourts. Les Latinos et les Asiatiques n’ont pas la culture des céréales. Un gros problème pour Kellogg’s : les flocons représentent 40% de son chiffre d’affaires américain. Ses ventes liées au petit-déjeuner perdent 6% par an. Comment rendre leur éclat aux céréales ? Faut-il ajouter des protéines aux Special K selon la tendance du moment, ou les positionner « régime » ? Lancer des gourdes de céréales adaptées à la lunchbox des enfants, alors qu’eux aussi s’en détournent ? Un vrai casse-tête. Une initiative au moins fait consensus : les ingrédients artificiels seront bannis des céréales d’ici à 2018.
COCA-COLA MALADE D’UN RÉGIME TROP SUCRÉ
Pour Coca-Cola, c’est le sucre qui pose problème. Même le Diet Coke – dont les ventes ont plongé de 6% l’an dernier – ne soutient plus une industrie dépassée par les nouvelles préoccupations alimentaires. Le géant d’Atlanta est moins bien positionné que PepsiCo sur les eaux et les jus. Il dépend davantage des sodas, qui déclinent sur le marché américain pour la onzième année consécutive. Du coup, le groupe saupoudre le Coca-Cola Life de stévia, un édulcorant naturel, teste des innovations light dans sa filiale française et reconstruit son discours autour d’une nouvelle catégorie verte garantie « moins de calories ». Cet été, il a pris une participation dans les jus californiens bios Suja. Pour compenser ses difficultés aux Etats-Unis (47% du chiffre d’affaires), Coca accélère en Afrique, au Moyen-Orient et en Inde. Ces régions ne se soucient pas – encore – de leur tour de taille…
WALMART L’IMAGE DÉTESTABLE DU PETIT CHEF DE RAYON
Que Walmart, numéro 1 mondial de la grande distribution, tousse et c’est l’Amérique qui s’enrhume. Du moins jusqu’à récemment. Décrié pour ses faibles rémunérations et ses positions antisyndicales, le premier employeur privé du pays a, au printemps, augmenté le salaire d’un demi-million de salariés pour corriger son image de mauvais patron. La situation est grave : six trimestres consécutifs de ventes en repli ou stables sur le marché américain, et un déclin encore plus marqué dans l’alimentaire. Du jamais vu ! Walmart est pris en ciseau. D’un côté, les discounteurs (Costco, Dollar Tree, Dollar General) pratiquent des prix toujours plus agressifs. De l’autre, sur le segment plus haut de gamme des produits frais et des plats préparés, Kroger et Safeway font beaucoup mieux. La concurrence d’Amazon sur Internet n’arrange rien. Depuis qu’il a pris les commandes en février 2014, le PDG Doug McMillon se bat pour inverser la tendance : investissements massifs dans la distribution en ligne, recrutements chez eBay, multiplication de magasins plus petits en centre-ville. Son effort commence à payer.
GAP L’EX-FAN DES SIXTIES EST PASSÉ DE MODE
Qu’il est loin le temps où Gap faisait la mode grâce à un col roulé noir porté par Sharon Stone avec une jupe Valentino, à quelques heures des Oscars ! C’était en 1996, et l’enseigne née en 1969 à San Francisco vivait une jeunesse insouciante avant l’arrivée de la fast fashion (Zara, H & M) et des marques pour petits budgets (Forever 21, TJ Maxx). Ses indéboulonnables « khakis » en toile et ses onze styles de jeans ne séduisent plus. En Amérique du Nord, les ventes s’effilochent. Art Peck, patron depuis février, a décidé de fermer 675 magasins. Une fois restructuré, Gap ne conservera que 40% des adresses qu’il avait à son apogée en 2000. Le groupe copie les méthodes de ses rivaux, accélère la fabrication et la mise en rayon. Nouvelle règle d’or, testée chez Old Navy : accoucher d’une collection en 15 semaines, contre 45 jusqu’ici.
ABERCROMBIE & FITCH UNE STRATÉGIE TROP BELLE ET TROP BÊTE
C’est sans PDG que la marque à l’élan a présenté, fin août, ses résultats du deuxième trimestre. Elle n’a pas trouvé de successeur à Mike Jeffries, qui a démissionné en décembre. Le groupe de l’Ohio, fondé en 1893, avait, jusqu’à il y a trois ans, la cote chez les adolescents grâce à un repositionnement décalé, amorcé au début des années 90 : sweats et tee-shirts hors de prix au logo surdimensionné, magasins sans lumière à la musique omniprésente et au parfum entêtant, vendeurs plus sexys que compétents. Mais le concept a fait pschitt. Entre le procès intenté par les vendeurs pour discrimination de look et la « logo fatigue » qui gagne les clients, la marque a enregistré neuf mois consécutifs de baisse des ventes et perdu un tiers de sa valeur sur l’année. Aux transfuges de Club Monaco, Ralph Lauren et Lucky de plancher sur un projet cohérent.
MATTEL LA MALÉDICTION D’UNE BLONDE
En septembre 2014, Mattel a cédé sa place de leader mondial du jouet à Lego. Le fabricant californien, qui a perdu 40% en Bourse sur douze mois, est désormais moins bien valorisé que son rival Hasbro. Il ne s’est jamais aussi mal porté en soixante-dix ans d’histoire. Il peine à se renouveler au-delà des Barbie (15% de l’activité) et des jouets premier âge Fisher-Price, trop chers. Jusqu’ici, les produits dérivés des films Disney raniment les ventes mais Mattel cédera, en 2016, la licence à Hasbro qui profite déjà de juteux accords avec Star Wars, Jurassic World, X-Men. En janvier, Christopher Sinclair a remplacé Bryan Stockton au poste de PDG. Cet ancien de PepsiCo saura-t-il appliquer au jouet les recettes qui lui ont réussi dans l’agroalimentaire ?
MTV UN VIEILLISSEMENT À HAUT DÉBIT
MTV a ouvert son antenne, en 1981, avec Video killed the radio star des Buggles (« la vidéo a tué la radio »). Un constat et un programme. Mais voilà, comme l’ont chanté The Limousines en 2010, Internet killed the video star (« Internet a tué la vidéo »). Celle qui se présentait comme la « chaîne d’une génération » ne séduit pas les jeunes. Les MTV Video Music Awards perdent 30% d’audience par an ! Difficile, pour une chaîne du câble de lutter contre YouTube et la musique gratuite. La filiale de Viacom mise tardivement sur les réseaux sociaux pour conquérir les 18-49 ans (87% de son public). Si le premier épisode de sa série d’horreur « Scream » (inspirée des films de Wes Craven) a rassemblé 5 millions de spectateurs en juin, c’est grâce à l’efficacité de Twitter et Snapchat, habilement utilisés comme relais de l’événement. Pour toutes les marques à la peine, ils sont désormais incontournables pour toucher des Millennials rétifs aux campagnes de com classiques…
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